Des jeux et outils de douze à vingt minutes couvrant la négociation, la stratégie d'achats, la prise de décision, l'analyse des dépenses, les opérations, les stocks et la durabilité. Glissez-les dans un cours, un atelier ou une pause-café.
Ouvrez fort — le premier chiffre que vous annoncez fait l'essentiel du travail.
Cinq micro-scénarios. Choisissez votre offre d'ouverture et voyez comment l'ancrage façonne l'accord que vous obtenez au final.
Douze pièges cognitifs sous pression.
Des scénarios en rafale. Identifiez le biais en jeu avant que le minuteur n'atteigne zéro. Les séries rapportent des points bonus.
Ne partagez pas chaque point 50/50 — cédez ceux qui comptent moins pour vous.
Une négociation à quatre enjeux où vous et la partie adverse les valorisez différemment. Construisez un paquet sur plusieurs manches ; la partie adverse cède sur ce qui lui importe peu et tient sur ce qui compte. Trouvez les échanges qui agrandissent le gâteau au lieu de le diviser.
Trouvez les économies cachées dans les données.
Cinq manches : où consolider, où lancer un appel d'offres, où se trouve le maverick spend, où vous êtes trop exposé à un seul fournisseur, et combien vous économiseriez de façon réaliste.
Choisissez une méthode, réglez les curseurs, survivez au changement de régime.
Quatre méthodes canoniques — Naïve, Moyenne mobile, Lissage exponentiel simple, Tendance de Holt — toutes sur une même série temporelle en direct. Changez de méthode et réajustez α / δ / n chaque semaine. Un changement de régime en milieu de partie sépare l'adaptatif de l'ancré. Le débriefing rejoue votre série avec chaque méthode pour vous montrer ce qui aurait gagné.
Votre fournisseur a manqué l'échéance. Votre ligne s'arrête dans 96 heures.
Cinq décisions sur une semaine de retombées. Le premier coup se ramifie ; les quatre suivants suivent une seule chronologie. Une fois que vous escaladez, impossible de désescalader à bon compte.
Le tarif est annoncé, pas appliqué. Bouger maintenant, bouger plus tard, ou attendre ?
Huit trimestres, quatre régions d'approvisionnement, un fil d'actualité qui mêle de vrais chocs commerciaux à des rumeurs qui n'arrivent jamais. Réallouez les volumes pendant que le monde tangue — chaque mouvement coûte une requalification.
Cinq postes de travail. Capacité moyenne 3,5. Pourquoi la chaîne ne livre-t-elle pas 3,5 ?
Le jeu de dés de Goldratt dans votre navigateur. Prédisez le débit, puis observez la fluctuation statistique et les événements dépendants conspirer contre vous. Trois manches, trois enseignements.
Diagnostiquez la carte. Puis prescrivez le remède.
Deux phases de management de la qualité. Repérez d'abord les signaux hors contrôle sur une carte de contrôle en direct (règles de Western Electric). Réglez ensuite le procédé — recentrez la moyenne, réduisez la variabilité, atteignez Cpk ≥ 1,33 dans le budget. La leçon : sous contrôle ≠ capable.
Les ventes veulent du stock. La finance n'en veut pas. Les RH ne veulent pas de turnover. Choisissez-en deux.
Douze mois de demande saisonnière, trois curseurs par mois : effectif, heures supplémentaires, production anticipée. Suivez la prévision ou lissez le plan — puis un pic viral met à l'épreuve ce que vous avez choisi.
Commandez trop peu, vous perdez des ventes. Commandez trop, vous jetez de l'argent.
Vingt soirées à tenir un stand de sandwichs. Fixez la commande de demain avant de connaître la demande. Le ratio critique est sous vos yeux — trouvez-le avant la manche 20.
Quatre entrepôts ou un seul ? Même demande. Regardez ce qu'il advient du stock de sécurité.
Côte à côte : un réseau décentralisé et un réseau centralisé, même demande totale et même variance. Faites glisser le niveau de service. La loi en √n s'invite sans prévenir.
Poussez le service à 99,9 % — et regardez la facture de stock devenir verticale.
Fixez le point de commande sur une courbe en direct de la demande pendant le délai, puis enchaînez des cycles où une demande stochastique est soit servie, soit en rupture. Réajustez entre les cycles pour équilibrer coût de possession et ventes perdues — et découvrez pourquoi les derniers points de service coûtent le plus cher.
Trouvez la quantité de commande. Puis un fournisseur fait miroiter une remise.
Faites glisser la quantité de commande sur le classique graphe de coûts à trois courbes pour trouver la quantité économique. Puis une grille de remises par paliers apparaît — décidez si la remise sur quantité justifie de gonfler votre commande au-delà de Q*.
Six produits du quotidien. Classez-les par carbone. Puis faites le calcul.
Classez d'abord à l'instinct. Faites ensuite apparaître, par produit, les émissions de la phase d'usage et les émissions incorporées. La voiture hybride gagne encore — et pas dans le bon sens.
Quarante fournisseurs. De quoi en auditer cinq. Choisissez avant que l'année n'arrive.
La CSDDD vient d'atterrir sur votre bureau. Filtrez la base fournisseurs depuis votre bureau, choisissez cinq audits et dix créneaux de suivi, puis regardez l'année se dérouler — y compris le fournisseur que vous avez laissé passer.
Conçu pour les enseignants et les étudiants. Jeu anonyme, aucun compte requis.
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