Des jeux et instruments de douze à vingt minutes couvrant la négociation, les décisions d'entreprise, la stratégie d'achats, l'analyse des dépenses, les opérations, les stocks et la durabilité. Glissez-les dans un cours, un atelier, une journée d'équipe ou une pause café.
Des séances courtes et autonomes, sans préparation. Choisissez celle qui correspond à ce que vous voulez tirer des vingt prochaines minutes.
Deux miroirs : les biais derrière vos décisions, et votre façon réelle de gérer un désaccord.
Six décisions, formulées chacune de deux façons. Votre réponse a-t-elle tenu ?
Le même choix, posé deux fois avec des mots différents. Répondez à l'instinct aux deux — ce qui est évalué, c'est votre cohérence. Trois minutes par carte, pour que personne ne perde une paire à cause du chrono.
Comment vous gérez le désaccord — douze situations, une carte.
Une auto-évaluation issue d'une tradition validée : le modèle du double souci de Blake & Mouton, les cinq mêmes styles que mesurent le Conflict Management Survey de Jay Hall, le TKI de Thomas-Kilmann et le ROCI-II de Rahim. Répartissez dix points entre cinq réactions dans chacune des douze situations, et repartez avec votre style dominant et votre position sur le plan objectifs × relations.
Deux cadres nommés — l'un travaillé sur un cas, l'autre que vous appliquez directement à un achat qui est le vôtre.
Où se situe cet achat sur la matrice 2×2 ?
Placez dix catégories d'achats sur la matrice risque d'approvisionnement / impact sur le résultat. Chaque placement révèle le levier recommandé.
Apportez votre propre achat. Repartez avec une pondération défendable.
Nommez ce que vous achetez et les critères qui comptent, fixez le poids autorisé pour le prix, puis comparez le reste deux à deux. Vous repartez avec un modèle d’attribution publiable — et un score de cohérence indiquant si vos propres jugements s’accordent.
Classez six produits du quotidien par empreinte carbone à l'instinct, puis faites le calcul et voyez où votre intuition se trompait.
Le reste du catalogue. Tout est entièrement jouable et reste assignable à une classe — c’est simplement plus brut, plus long ou plus spécialisé que la sélection ci-dessus. Ouvrez cette section si vous cherchez un thème précis : prévision, stocks, planification de projet, politique commerciale, besoin en fonds de roulement.
Ouvrez fort — le premier chiffre que vous annoncez fait l'essentiel du travail.
Cinq micro-scénarios. Choisissez votre offre d'ouverture et voyez comment l'ancrage façonne l'accord que vous obtenez au final.
Ne partagez pas chaque point 50/50 — cédez ceux qui comptent moins pour vous.
Une négociation à quatre enjeux où vous et la partie adverse les valorisez différemment. Construisez un paquet sur plusieurs manches ; la partie adverse cède sur ce qui lui importe peu et tient sur ce qui compte. Trouvez les échanges qui agrandissent le gâteau au lieu de le diviser.
Trouvez les économies cachées dans les données.
Cinq manches : où consolider, où lancer un appel d'offres, où se trouve le maverick spend, où vous êtes trop exposé à un seul fournisseur, et combien vous économiseriez de façon réaliste.
Choisissez une méthode, réglez les curseurs, survivez au changement de régime.
Quatre méthodes canoniques — Naïve, Moyenne mobile, Lissage exponentiel simple, Tendance de Holt — toutes sur une même série temporelle en direct. Changez de méthode et réajustez α / δ / n chaque semaine. Un changement de régime en milieu de partie sépare l'adaptatif de l'ancré. Le débriefing rejoue votre série avec chaque méthode pour vous montrer ce qui aurait gagné.
Votre fournisseur a manqué l'échéance. Votre ligne s'arrête dans 96 heures.
Cinq décisions sur une semaine de retombées. Le premier coup se ramifie ; les quatre suivants suivent une seule chronologie. Une fois que vous escaladez, impossible de désescalader à bon compte.
Le tarif est annoncé, pas appliqué. Bouger maintenant, bouger plus tard, ou attendre ?
Huit trimestres, quatre régions d'approvisionnement, un fil d'actualité qui mêle de vrais chocs commerciaux à des rumeurs qui n'arrivent jamais. Réallouez les volumes pendant que le monde tangue — chaque mouvement coûte une requalification.
Cinq postes de travail. Capacité moyenne 3,5. Pourquoi la chaîne ne livre-t-elle pas 3,5 ?
Le jeu de dés de Goldratt dans votre navigateur. Prédisez le débit, puis observez la fluctuation statistique et les événements dépendants conspirer contre vous. Trois manches, trois enseignements.
Diagnostiquez la carte. Puis prescrivez le remède.
Deux phases de management de la qualité. Repérez d'abord les signaux hors contrôle sur une carte de contrôle en direct (règles de Western Electric). Réglez ensuite le procédé — recentrez la moyenne, réduisez la variabilité, atteignez Cpk ≥ 1,33 dans le budget. La leçon : sous contrôle ≠ capable.
Les ventes veulent du stock. La finance n'en veut pas. Les RH ne veulent pas de turnover. Choisissez-en deux.
Douze mois de demande saisonnière, trois curseurs par mois : effectif, heures supplémentaires, production anticipée. Suivez la prévision ou lissez le plan — puis un pic viral met à l'épreuve ce que vous avez choisi.
Commandez trop peu, vous perdez des ventes. Commandez trop, vous jetez de l'argent.
Vingt soirées à tenir un stand de sandwichs. Fixez la commande de demain avant de connaître la demande. Le ratio critique est sous vos yeux — trouvez-le avant la manche 20.
Quatre entrepôts ou un seul ? Même demande. Regardez ce qu'il advient du stock de sécurité.
Côte à côte : un réseau décentralisé et un réseau centralisé, même demande totale et même variance. Faites glisser le niveau de service. La loi en √n s'invite sans prévenir.
Poussez le service à 99,9 % — et regardez la facture de stock devenir verticale.
Fixez le point de commande sur une courbe en direct de la demande pendant le délai, puis enchaînez des cycles où une demande stochastique est soit servie, soit en rupture. Réajustez entre les cycles pour équilibrer coût de possession et ventes perdues — et découvrez pourquoi les derniers points de service coûtent le plus cher.
Trouvez la quantité de commande. Puis un fournisseur fait miroiter une remise.
Faites glisser la quantité de commande sur le classique graphe de coûts à trois courbes pour trouver la quantité économique. Puis une grille de remises par paliers apparaît — décidez si la remise sur quantité justifie de gonfler votre commande au-delà de Q*.
Un classique plus long qui tourne sur son propre site plutôt qu'ici.
Chaque jeu et chaque outil repose ici sur un cadre nommé et publié — pas sur notre opinion. Voici la source de chacun, pour que vous puissiez vérifier ses fondements avant de le présenter à une classe ou à une direction.
Conçu pour les enseignants et les étudiants. Jeu anonyme, aucun compte requis.
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